Die Performance und Potenzial-Matrix (9-Box-Modell)

Die Performance  und Potenzial-Matrix (9-Box-Modell) ist eine der am häufigsten verwendeten Werkzeuge in der Nachfolgeplanung und Entwicklung. Es kann ein wertvolles Werkzeug sowohl für diejenigen sein, die im Bereich  Talent-Management arbeiten, als auch für Manager.

Aus irgendeinem Grund scheint das Modell aber geheim gehalten zu werden, auf jeden Fall gibt  es denjenigen, die lernen wollen, wie man es benutzt, nur wenig Anleitung.  Ich hoffe darum, dass dieser Post etwas Licht ins Dunkle bringt  und Ihnen bei der Beantwortung Ihrer Fragen rund ums Thema  Führungskräfteentwicklung hilft

Die Performance Potenzial MatrixWas ist die Performance und Potenzial-Matrix und das und wo kommt es her?

Die Performance  und Potenzial Matrix, auch bekannt als „9-Box-Modell „, ist ein einfaches aber effektives Werkzeug um Talente in Organisationen zu beurteilen. Es beurteilt Personen auf zwei Dimensionen – ihre Performance in der Vergangenheit und ihr Zukunftspotenzial.

Die X-Achse (horizontale Linie) der  3 Boxen beurteilt Führungsleistung und die Y-Achse der 3 Boxen (vertikale Linie) bewertet Führungspotenzial. Durch die Kombination aus Y-und X-Achse zeigt das Gitter an, wo sich der Mitarbeiter  befindet: 1A – Hohe Performance / Hohes Potential, 3C – Leistungsschwach / Geringes Potenzial, etc. ..

Niemand weiß genau, wer die Matrix erfunden hat, obwohl ich einmal gehört habe, dass Al Gore es für sich beansprucht. Andere Quellen behaupten, es wurde möglicherweise zuerst bei GE unter Jack Welchs Führung verwendet.

Dank der Macht von Google, wurde ich mehrfach dazu eingeladen auf HR Konferenzen  das 9 Box Modell zu erklären. Also:

Was sind die Vorteile? Warum ist es so beliebt?

1. Es ist einfach und es funktioniert (zu 95%)

Die Schönheit des Tools ist in seiner Einfachheit und Benutzerfreundlichkeit zu finden. Mit ein wenig Erklärung und ersten Versuchen kommen Manager schnell damit zurecht. Es hilft viele der häufigsten Fallstricke zu umgehen, wenn es darum geht Talente richtig einzuschätzen, z.B.:

  • Überbetonung der aktuellen Leistung
  • Übermäßiges Vertrauen auf eine einzelne Meinung
  • Mangel an Bewertungskriterien

Ich habe auch Teams kennengelernt (oft Ingenieure), die versuchten, es zu verkomplizieren indem sie mehr Boxen, Definitionen für jede Box, und alle Arten von Ansichten mit in das Modell pressen wollten. Doch das verbessert den Prozess kaum und lenkt von dem Gesamtzweck ab.

Wenn ich sage, es funktioniert zu 95%, dann ist das meine eigene Erfahrung.

2. Es ist Kosteneffektiv

Eigentlich ist es im Verglich zu einem  Zeitbudget, oder einem bezahlten Vermittler, kostenlos. Es gibt andere Wege, um Potenzial zu beurteilen – Instrumente und Assessment-Center sind toll – doch sind sie auch teuer. Wenn Sie sich leisten können, jeden Manager durch ein $ 10.000 Assessment-Center zu schicken, dann ist es gut für Sie – für den Rest, ist die Performance  und Potenzial-Matrix das Beste.

3. Ein Katalysator für robuste Dialoge.

Es geht nicht um das Ausfüllen des Gitters – es ist alles über die Diskussion. Es ist sehr wichtig, dies im Vordergrund zu halten. Generell sind Manager nicht besonders geschickt, wenn es um die Beurteilung vom Talent geht, und sind oft sehr zögerlich, die Mitarbeiter anderer Manager zu diskutieren, oder Rückmeldungen über ihre eigenen zu hören. Dieses Tool bietet einen praktischen Weg, solche Gespräche in eine professionelle, produktive Art und Weise zu führen.

4. Hilft beim Kalibrieren, Kriterien und Erwartungen.

Auch wenn Sie vor einem Talent-Review keine klaren, konsistenten, Definitionen von Leistung und Potenzial haben, werden Sie am Ende des Reviews eins haben. Für viele der Manager wäre es sicherlich das erste Mal, dass sie die Erwartungen ihrer eigenen Chefs gehört haben, so dass Sie sehen werden, wie sie diskret Notizen machen, und sich selbst bewerten.

5. Es ist genauer als die Meinung einer Person.

Die Genauigkeit, Leistung und Potenzial zu bewerten, verbessert sich mit mehreren Datenpunkten. Manager haben oft „blinde Flecke“ in Bezug auf ihre eigenen Mitarbeiter und sind sich nicht bewusst, wie sie von anderen wahrgenommen werden. Diese Gespräche können helfen, um ein Licht auf Superstars und leistungsschwache Mitarbeiter zu werfen.

6. Erleichtert gemeinsame Verantwortung, Teamarbeit.

Dies ist eine Grundregel für jedes Talent-Management-Review und Diskussion: „Wir alle, als Team, sind gemeinsam für den Aufbau einer stärkeren Organisation verantwortlich. Wir müssen ehrlich sein, einander zuhören, und helfen sich gegenseitig, Mitarbeiter zu entwickeln. “

In einer funktionalen oder segmentierten Organisation ist Talententwicklung oft eine der wenigen Dinge, an der ein Management-Team tatsächlich zusammen arbeiten kann.

7. Ein Diagnose-Tool für die Entwicklung.

Ein Talent-Review deckt sowohl individuelle sowie organisatorische Stärken und Schwächen ab. Das Gitter dient als eine Bedarfsanalyse für Entwicklungsmaßnahmen, die ergriffen werden müssen.

Wie man die Performance und Potenzial-Matrix verwendet:

1. Tun Sie es nicht beim ersten Mal alleine.

Am besten wird es, wenn ein Team das Tool verwendet, und dabei von jemandem unterstützt wird, der Erfahrung mit dem Prozess hat. Dies könnte eine HR Person, OD-Consultant, oder jemand für Führungskräfteentwicklung oder Nachfolgeplanung verantwortlich sein. Sobald ein Team es ein paar Mal verwendet hat, kann es in der Regel allein verwendet werden – es hilft aber trotzdem, jemanden zu haben, der z.B. den Dialog erleichtert, Notizen macht etc. Wenn Sie ein Talent-Management-Praktiker sind, versuchen Sie jemanden mit Erfahrung zu beschaffen, jemanden einzustellen, der Sie das erste Mal einführt, oder zumindest mit Jemandem arbeiten, der Ihnen bei der Vorbereitung helfen kann.

2. Haben Sie ein Pre-Meeting.

Sie sollten das Tool und den Prozess an das Team präsentieren, um sicherzustellen, dass sie alle verstehen und glauben an den Zweck und den Prozess. Unterschätzen Sie nicht die Angst eines unerfahrenen Teams, das so etwas (eine Ranking-Übung) noch nie zuvor gemacht hat. Es empfiehlt sich, vor der Zeit zu entscheiden, wie Leistung bewertet wird (verwenden Sie ein Führungskompetenzmodell, wenn Sie eines haben), und wie Potenzial beurteilt wird (wieder, am besten im Voraus – ich benutze spezifische Potenziale Kriterien). Dies ist auch die Zeit, um Grundregeln zu setzen, vor allem rund um das Meeting-Verhaltensweisen und Vertraulichkeiten.

3. Vorbereitung.

Jeder Manager soll ein Gitter für ihre eigenen Mitarbeiter ausfüllen, und die Vermittler die einsammeln und zusammenfassen. Sie könnten auch nach anderen relevanten Informationen, wie z.B. Jahre in aktueller Position, Diversität-Status, Retention Risiko oder Verschiebbarkeit fragen. Üblicherweise mache ich es so, dass jeder Manager seinen direkten Reportmanager aufnimmt (jede einzelne Ebene separat, so dass wir Gleiches mit Gleichem vergleichen). Dann konsolidiere ich alle Namen, durch Ebene, zu einem Organigramm.

Sie können mit einem 2-4 Stunden-Meeting starten, aber in der Regel ist es mit 1-2 Folgegespräche abzuschließen. Bringen Sie Kopien der Konzernaufstellung für jeden Teilnehmer mit.

5. Erste Schritte.

Es ist einfacher, jemand aus der 1A-Box zu wählen (höchste Leistung und Potenzial), wo es wenige Meinungsverschiedenheiten gibt. Fragen Sie den Sponsor-Manager, um die Gründe der Beurteilung zu erklären. Stellen Sie viele Fragen, dann laden Sie alle anderen ein, dies zu kommentieren. Hetzen Sie nicht; der Vorteil dieses Verfahrens ist die Diskussion.

6. Richten Sie Ihre „Benchmarks“ ein.

Nachdem alle ihre Meinungen geäußert haben, und wenn man sich einig ist, dann haben Sie eine 1A-Benchmark oder ein „Poster Child“, gegen die Sie alle andere vergleichen können. Falls es Meinungsverschiedenheiten in der Wahrnehmung gibt, fragen Sie den Sponsor-Manager, ob der seine Meinung auf der Grundlage der Rückmeldungen ändern möchte – in der Regel tut der es – aber wenn nicht, lassen Sie es. Wählen Sie einen anderen Namen, bis Sie die Benchmark etabliert haben.

7. Diskutieren Sie so viele Namen wie die Zeit erlaubt.

Jetzt können Sie den Rest der Namen in der 1A-Box diskutieren, und dann zu den weiteren Boxen (1B und 2A) gehen. Dann gehen Sie zur Box 3C, und noch mal erleichtern Sie einen Dialog, um die nächste Benchmark zu etablieren. Setzen Sie die Diskussion für jede Person fort, oder für so viele wie es die Zeit erlaubt.

8. Entwicklung.

Wenn es Zeit wird, oder wahrscheinlichsten zu einem Folgegespräch, kann das Team die Entwicklungspläne für jede Führungskraft besprechen. Für Nachfolgeplanung, sollte der Schwerpunkt auf der oberen rechten Ecke Boxen (1A, 1B und 2A) sein – das ist Ihr High-Potentials- Pool.

9. Follow-up auf vierteljährlicher Basis, um Entwicklungspläne zu überwachen.

Wiederholen Sie den Bewertungsprozess mindestens einmal im Jahr.

 

Ursprünglicher Artikel (auf Englisch) sowie auch Bild finden Sie Hier.

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